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刘舜才 - 营销、管理、技术杂谈

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刘舜才:畜牧学本科,动物学硕士,北大MBA;从事饲料企业技术、营销与管理30年;现任详细

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江苏快三大小技巧: [经与管] 像操作机器那样管理你的公司,你才能够从“老板奴”中解放出来

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kk 发表于 2018-2-26 09:59:03 | 只看该作者 |只看大图 回帖奖励 |倒序浏览 |阅读模式
首先,把功能性组织看成一部机器,机器的组成要素“人+设计”。
很多老板都被公司拖垮、累死,但又不得不日以继夜地工作,要不然公司就无法运转,这是老板的悲剧!如果你一开始就想你的公司能够像机器一样自己运行,那你就应该思考如何做到并付诸实践。

第一部分:像操作一部机器那样进行管理以实现目标
1.1 从高层面俯视你的机器和你自己
A,不断把结果和你的目标进行对照。(知道进度与问题,才能够保证实施成果。)
B,出色的管理者就是这一机构的工程师。(把机构看成机器,需要关注投入-产出,需要不断进行设计、流程、维护、评估和改进。)
C,制定量化评价工具。
D,要注意别把精力过多用于应付各种事务,而忽视你的机器。
E,别被突发事件分散注意力。
1.2 应对每个问题的手段都要服务于两种目的:(1)让你与目标更为接近;(2)能够对机器(人和设计)进行培训和测试
A,经历的每件事都是一个案例。(善于思考和总结,才能够不断成长。我一直坚信最好的学习方式是实战,但如果不会总结,就白白浪费了学习机会。)
B,如果出现问题,要在两个层面进行讨论:(1)机器层面(该结果怎样产生);(2)案例层面(如何应对)。
C,制定规则时,要解释清楚背后的原则。(有原则下的规则,执行者才可能更好地理解规则与例外的关系,也才可能把规则外的“决策”做好。)
D,你的政策应当是你的原则的自然延伸。
E,尽管好的原则、政策几乎都会提供良好的指南,但要记住每条规则都会有例外。(如果例外太多则意味着规则的涵盖不够或者不成熟,也可能导致规则名存实亡。)
1.3 了解管理、微观管理和不管理的区别
A,管理者必须确保自己负责的领域运转有效。
B,管理你的下属就好比是在“一起滑雪"。
C,优秀的滑雪者当滑雪教练要比新手当教练强。(经验的重要性。)
D,你应当把具体工作授权给员工做。
1.4 了解员工及其工作的动力,因为人是你最重要的资源
A,经常了解那些对你和公司重要的人。
B,对员工的信心应通过了解而来,而不是随意猜测。(只能对自己了解和信任的人授权?。?/font>
C,根据你的信心大小进行不同程度的调查了解。
1.5 明确职责
A,记住谁负什么责任。
B,防止“角色错位"。(错误的人担任错误的职责或者使工作分工变得模糊不清。)
1.6 深入探究你的机器以了解你能从它那里期待些什么
a,获取足够程度的理解。(上下级彼此的理解让信息变得更有价值。)
B,不要保持太远的距离。(交流、反馈、讨论等)
C,利用“每日更新”来了解团队成员的行为和思想。
D,问责以了解问题会不会突然发生。
E,问责过程要触及你直接下属的下一级。
F,允许你下属的下属随时越级向你汇报。
G,别想当然地认为员工的答案都是正确的。
H,要学会明察秋毫。
I,让问责过程透明,而非私下问责。
J,欢迎被问责。
K,对事物的看法和思维方式截然不同的人,相互间的沟通通常不畅。
1,不放过一个可疑线索。
M,解决问题有很多办法。
1.7 像公司的拥有者那样思考,要求你的同事也这样做
A,休假也不应忘记责任。(要确保你的机器在正常运转?。?/font>
B,强迫自己和员工做困难的事。(只有做有难度的事情,才能够学习和成长。)
1.8 承认并应对好关键人物风险
1.9 不要对所有人等同视之,要合理对待、有所区别
A,别轻易被迫让步。
B,关心员工。
1.10 优秀的领导一般不是表面上看起来那么简单
最有效的领导者:1、开明地寻找最佳答案;2、带领他人一起寻找。
A,既要弱,又要强。(要做到在征求别人意见时弱到没有自己观点,在传达决定时说一不二。)
B,不要担心你的员工是不是喜欢你,不要让他们告诉你要如何做事。(不能绝对化?。?/font>
C,不要发号施令让别人服从你,要努力为人所理解并理解他人,以达成共识。(本质的不同:共识——大家一起完成共同的任务;发号施令——让别人完成你的任务?。?/font>
1.11 确保你和你的员工承担相应的责任,也欢迎别人监督你负起责任
A,如果你已经与别人就某事的做法达成一致,要确保其按此操作,除非你们就改变做法已形成共识。(在管理弱化的公司经常见到上级和下级谈好的事情,最后没有结果,而下级也不会受到追究或者对此付出代价。)
B,区分两种不同的失败情况,一种是没有遵守约定,第二种是根本没立约定。(你布置工作的时候都交代清楚了吗?下级理解和接受了吗?)
C,避免下沉现象。(下沉现象指管理者被迫做下属的工作,而他自己并没有意识到。)
D,当心那些混淆目标和任务的人,因为如果他们分不清楚,你就不能信任他们并给他们委派职责。(目标与任务,大家都能够分清吗?目标是我们要达成的目的主要指标,任务是为了达成目标而需要做的一系列事情。)
E,当心缺乏重点、徒劳无益的“理论上应当"。
1.12 清楚地传达计划,用明确的量化指标对进展予以评估
A,继续推进之前要回顾计划执行情况。
1.13 在无法充分完成职责时,将问题提交给上级解决,让你的下属也积极主动这样做

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